La familia empresaria. 21 claves para la continuidad de la empresa familiar, de Manuel Bermejo (LID Editorial, 150 páginas, 2ª edición) ayuda a entender por qué menos del 5% de los negocios creados por una familia llega a la cuarta o más generaciones. Con prólogo de Juan Garza, CEO del Grupo Xignux, y epílogo de Emma Antolín, consejera y directora de Sostenibilidad del Grupo Antolín, y en los dos casos segunda generación de una familia empresaria, el libro aporta datos sobre la mortandad de los negocios familiares: apenas el 30% llega a la segunda generación, menos del 10% a la tercera.
Y lo más importante: dos de cada tres casos de muerte de una empresa familiar son causados por conflictos que afloran entre integrantes de los propietarios. "Conflictos entre familiares se han llevado por delante empresas que no tenían problemas de negocio. De igual manera que crisis empresariales han reventado relaciones familiares", subraya el autor, profesor en el IE Business School, presidente de The Family Advisory Board, y uno de los mayores expertos en empresa familiar.
Uno de los problemas es que "el poder en las familias pasa a ser compartido tras la generación fundadora", señala, al tiempo que recomienda "la irrenunciable tarea de construir con el paso de los años un patrimonio no afecto a la actividad empresarial". Porque puede suceder que "una exitosa familia empresaria en la primera generación y cuando el fundador frisa los 70 años, descubre la ausencia de pasión en la generación continuadora, que expresa su absoluto desinterés por el negocio.
Para afrontar esas situaciones, más frecuentes de lo que se cree, Manuel Bermejo propone crear "escuelas de accionistas" para los continuadores de la empresa familiar. Porque "en las familias empresarias de éxito en le largo plazo se observa que la familia está al servicio de la empresa, y no al revés" y porque "las familias empresarias con sentido de trascendencia son conscientes que reciben un legado que deben entregar a las siguientes generaciones". Un legado que hay que cuidar "porque ha costado mucho construirlo" y que va más allá de los activos económicos, porque comprende la historia familiar, su cultura, sus valores, su reputación, "hechos que nos unen y nos vinculan". Como dice Alfonso Solans, fundador de Pikolin, "empresa bien cuidada, familia cohesionada".
La obra aporta una gran metáfora: "Las familias empresarias se parecen a los grandes ríos. Un gran río lo es porque tiene grandes afluentes. Una familia empresaria trasciende porque hay importantes contribuciones de sus integrantes a lo largo de todas las generaciones".
Un factor muy importante para la supervivencia de la empresa familiar es la gobernanza, que permite "dar sentido de urgencia a lo importante". Manuel Bermejo pone el ejemplo de Alibaba, fundada por Jack Ma en 1999 para "construir una empresa que pudiera enorgullecer a China y al mundo, una que pudiera cruzar entre tres siglos y durar 102 años". Para ello, se construye sobre "una gobernanza sólida, una filosofía centrada en la cultura y la coherencia en el desarrollo del talento. Ninguna empresa puede confiar únicamente en sus fundadores". De hecho, el fundador cedió el testigo al entonces director general, Daniel Zhang.
La transición, un asunto clave
Un acierto de la obra de Manuel Bermejo es la importancia que da a la transición generacional en la familia empresaria, un asunto clave pero que no siempre se planifica bien, cuando "es un proceso largo que hay que preparar con tiempo, dejando espacio para la convivencia entre generaciones". El autor constata que más de la mitad de las empresas reconocen no tener un plan de sucesión formalizado, y que el modelo más común "es el derivado de la ley natural", porque "pocos líderes se retiran, más bien mueren con las botas puestas.
Para Manuel Bermejo, hay que entender "la sucesión como una evolución de los roles de las piezas que componen el ecosistema de la familia empresaria" y "crear inteligentes mecanismos de colaboración intergeneracional", porque "cada generación debe aportar valor".
En ese sentido, una medida de la madurez de una familia empresaria es su gestión de la comunicación, "el desarrollo de conversaciones estratégicas para gestionar los diferentes planos que se manejan en la realidad poliédrica y sofisticada de los negocios de familia".
La transición debe comenzar con una evidencia: "no es fácil que una persona excepcional tenga hijos igual de excepcionales", "muchas veces el modelo se agota en el fundador si es que no se han ido construyendo nuevos equipos y liderazgos". Por tanto, "el éxito a largo plazo de las familias empresarias es siempre coral y siempre implica multiliderazgo", que "diferentes integrantes de la familia asuman parcelas de liderazgo".
En la misma línea, Manuel Bermejo subraya que "la mayor suerte, o la mayor inteligencia, de una familia empresaria es contar con liderazgo emprendedor por generación", porque "sin empresarios, no hay empresa familiar". De hecho, "una causa habitual de mortandad en empresas familiares es la ausencia de liderazgo emprendedor en el perfil de los sucesores".
El auto cita a Pablo Isla, que cuando era consejero delegado de la empresa fundada por Amancio Ortega, solía repetir que "Inditex es la pyme más grande del mundo", para asegurar que "se puede ser grande en tamaño de organización, pero actuar con la agilidad y la intuición para los negocios de una pyme".
Otro acierto de Manuel Bermejo es la propuesta de crear un CEO de familia, un Chief Emotional Officer, una posición que "por supuesto debe ser remunerada, y bien remunerada" y que se dedica a cuidar y velar por la cohesión familiar "evitar que afloren los conflictos, tan dañinos para la continuidad transgeneracional de las familias empresarias".
Dos citas más para la reflexión. Peter Druker: "la mejor manera de predecir el futuro es creándolo". Y, como escribe Emma Antolín en el epílogo, "ningún viento sopla a favor de quien no sabe dónde quiere ir". Séneca dixit.